Julkaisut

Verkostojen ongelmista

Julkaistu 29.05.2014

Yritysverkostojen yhteydessä tulee säännönmukaisesti esiin verkostoitumisen vaikeus, erilaisiinverkostomuotoihin liittyvät ongelmat sekä verkostojen epävakaus.Eri selvitysten mukaan jopa seitsemän kymmenestä verkostohankkeesta ei vastaa odotuksiatai lopetetaan.

Esiin on tullut hyvin erilaisia tekijöitä, joiden vaikutukset voivat olla verkoston onnistumisellevahingollisia. Vaikka eräät tekijät nousevat muita useammin esiin, on kokonaiskuva kuitenkinvarsin kirjava. Pääsyy tähän lienee ennen kaikkea se, että verkostohankkeita on hyvinmonenlaisia, mikään hanke ei ole samanlainen kuin toinen, jolloin myös hankkeiden menestystekijättai syyt epäonnistumisiin ovat erilaisia. Lisäksi yksi tärkeimmistä epävakautta aiheuttavistatekijöistä on verkostohankkeen ikä. Verkoston menestyksen mittaus sen eliniälläei aina ole oikein, lyhytikäinen verkosto voi olla menestys, sen jälkeen kun sille asetetut tavoitteeton saavutettu.

Lisäksi on muistettava, että verkostossa on monta osapuolta; mikä yhden kannalta voi ollaepäonnistunut tulos, voi toisen mielestä olla onnistunut. Yritysten tavoitteet verkostolle eivätole identtisiä.

Verkostohankkeiden riski-, epävarmuus- tai ongelma-alueita on mahdollista pyrkiä ryhmittelemääntietyillä kriteereillä.

Eräs ryhmittelytapa on jakaa verkostohanke muodostamisvaiheeseen ja toteutusvaiheeseen,joissa kummassakin on omat menestystekijänsä ja riskinsä, ja tarkastella niitä erikseen.Toinen ryhmittelytapa on jakaa verkostohankkeisiin liittyvien riskien syyt kahteen pääluokkaan,ulkoiset tekijät, joihin ei verkoston osapuolilla ole mahdollisuutta vaikuttaa, sekä sisäisetsyyt, joihin osapuolet voivat vaikuttaa. Ulkoisia epävarmuustekijöitä ovat taloudellinenympäristö, markkinoiden reaktiot, kolmansien osapuolten reaktiot ja viranomaisten hyväksymiset.Epävarmuustekijät ja riskit on mahdollista ryhmitellä eri tavoin ongelmakentän pelkistämiseksi.Seuraava ryhmittely kuvastaa kirjoittajan tekemän erään verkostotutkimuksen aikanaesiin tullutta, tutkimuksen tavoiteasettelua palvelevaa tyypittelyä. Sen mukaan verkostossavoivat ongelmia aiheuttaa:

1. Olemassa olevat, todelliset fyysiset ja henkiset erot, verkoston perusedellytykset

Tärkeimmäksi tekijäksi verkostohankkeiden epävakauteen ja epäonnistumisiin on yleisimmintodettu erot osallistuvien yritysten tavoitteissa, kulttuurissa, johtamistyyleissä ja -järjestelmissä. Voidaan puhua eräällä tavalla verkoston perusedellytyksistä, niistä yrityksiinliittyvistä ominaisuuksista, joissa olevat erot tulevat esiin verkoston käytännön toiminnassaja joissa pitää löytyä riittävä määrä yhteensopivuutta, jotta verkostoyhteistyö yleensä onmahdollista.Mitä homogeenisempi ryhmä on, sitä suurempi on yleensä osapuolten välinen luottamus jasitä helpompaa verkoston toiminta.Lähtökohtana verkostolle pitää ensinnäkin olla riittävän yhteensopivat strategiset tavoitteet.Yhteistyötä tekevillä yrityksillä on myös oltava riittävä strateginen ja operatiivinen yhteensopivuus.Kulttuuriongelmat tulevat erityisesti esille yli kansallisten rajojen tapahtuvassa verkostoissa,mutta ne ovat yleisiä myös saman maan ja saman toimialan yritysten yhteisissä verkostoissa.Organisaation kulttuuri heijastuu esimerkiksi yrityksen organisaatiotyypissä (byrokraattinen,hierarkkinen, hajautettu jne.), johtamistyylissä (osallistuva, autoritäärinen) ja suunnittelunaikajänteessä. Organisaatioiden kulttuurierot johtavat verkostossa helposti tilanteisiin,jossa syntyy väärinkäsityksiä, ristiriitoja ja jännitteitä. Silloin on vaarana, että ihmiset alkavattarkastella verkostohanketta " me ja he "-asetelmana.Fyysiset erot tulevat selvimmin esiin suuren ja pienen yrityksen välisessä verkostossa. Ongelmatjohtuvat toisaalta yrityskokoon normaalisti liittyvistä kulttuurieroista, mutta toisaaltamyös taloudellisten resurssien ja mahdollisuuksien eroista.

2. Huonosta suunnittelusta ja valmistelusta johtuvat ongelmat

Verkoston käynnistämistä edeltävän suunnittelun ja hankkeen muotoutumisprosessin merkitystäverkoston onnistumiselle on aina korostettava.Hyvällä esisuunnittelulla ehkäistään ongelmia, joihin myöhemmin muuten joudutaan käyttämäänpaljon johtamiskapasiteettia ja aikaa. Perusteellisen analyysin ja suunnittelun aikanamyös osapuolten kesken kehittyy molemminpuolinen luottamus sekä tasapainon ja reilunpelin tunne, mitkä ovat korvaamattomia verkoston onnistumiselle. Pitkäaikaisen suunnitteluvaiheenaikana osapuolilla on myös mahdollisuus tutustua toistensa toimintaan, kulttuuriinja johtamistyyliin ja joko oppia tulemaan toimeen toistensa kanssa tai katkaista verkostoalkuunsa. Verkoston dynaaminen luonne on myös otettava huomioon esisuunnittelussa.Mitä täydellisempi verkoston muodostumisprosessi on, sitä paremmat ovat menestymismahdollisuudet.Erityisen painava on erilaisten selvitysten ja analyysien merkitys suunnitteluvaiheessa. Suunnitteluvaiheessa on käytävä kriittisesti läpi verkoston perusedellytykset (löytyykö riittävästiyhteensopivuutta ), verkoston tavoitteet (onko hanke realistinen ), resurssit (onko osapuolillariittävä osaaminen ja taloudelliset resurssit) sekä verkoston käytännön toteutus (johtaminen,pelisäännöt ). Hyvin toteutettu suunnitteluvaihe voi poistaa tai lievittää monia verkostonongelmia. Monista sisäisistä epävarmuustekijöistä hyvällä, perusteellisella suunnittelullavoi arvioida olevan positiivista vaikutusta useimpiin.

3. Osapuolten poikkeava käyttäytyminen, sisäiset muutokset

Huolimatta samansuuntaisista yrityskulttuureista ja johtamistyyleistä sekä perusteellisestaverkoston suunnittelusta ja valmistelusta voi verkostossa silti syntyä ongelmia. Verkostonosapuolet eivät sen alettua käyttäydykään suunnitellulla tavalla, mikä johtaa ristiriitoihin,verkoston uudelleen arviointiin ja muokkaamiseen tai jopa verkoston loppumiseen. Yritystensisäiset olosuhteet muuttuvat ajan mittaan ja tämä aiheuttaa muutoksia suhteessa verkostohankkeeseen.Suunnitellusta poikkeavan käyttäytymisen voi aiheuttaa usea erilainen tekijä. Sellaisia voivatolla- henkilövaihdokset : verkostoa aktiivisesti hoitaneen avainhenkilön eroaminen yhdestä verkostonyrityksestä voi johtaa vaikeuksiin, kun hänen seuraajansa ei enää olekaan yhtä innostunuthankkeesta- omistusmuutokset: yhden osapuolen omistuspohja muuttuu tai koko yritys myydään, uusiemoyhtiö voi olla jopa toisen osapuolen kilpailija- yhden osapuolen sisäinen poliittinen peli tai valtataistelu estää tehokkaan verkostotoiminnan- osapuolten verkostoa käytännössä hoitavien henkilöiden "henkilökemiat" eivät sovi yhteen- annetut lupaukset petetään, opportunismi (opportunismi voi tosin olla myös molemminpuolistaja tiedostettua, osapuolet lähtevät verkostoyhteisyöhön tietäen sen opportunistisenluonteen )

4. Ympäristön muutokset

Verkoston onnistumiseen voivat vaikuttaa myös osapuolten kontrollin ulkopuolella olevattekijät, lähinnä etukäteen arvaamattomat muutokset taloudellisessa ja markkinaympäristössä.Ulkoisia epävarmuustekijöitä ovat esimerkiksi:

- taloudellinen ympäristö ja lainsäädäntö: muutokset julkisessa politiikassa, toimialanolosuhteissa (hinta, teknologia, tms.) tai makrotaloudellisissa tekijöissä

- markkinoiden reaktiot ja strategisten olosuhteiden muuttuminen: asiakkaiden, toimittajientai kilpailijoiden reaktiot ovat ennustamattomia, teknologia tai markkinat pettävät,odotukset eivät realisoidu

- kolmansien osapuolien reaktiot: verkosto voi vaikuttaa kolmansiin osapuoliin, viranomaiseteivät ehkä myönnä tarvittavia lupiaVerkoston kilpailuympäristö muodostaa yhden olennaisen osan verkostohankkeen viitekehyksestä.Erilaiset toimialat ja kilpailuympäristöt vaikuttavat eri tavalla verkostohankkeidenonnistumiseen ja organisointiin. Esimerkiksi nopean teknologisen kehityksen ympäristön ontodettu sopivan erityisen hyvin verkostomaiselle toimintatavalle.

5. Verkoston johtaminen

Eräs tekijä korostuu erityisesti verkoston ongelmia tarkasteltaessa ja se on verkoston johtaminen. Monet pitävät verkoston johtamisen puutteita epäonnistumisten suurimpana yksittäisenäsyynä.

Verkoston menestyksellinen toiminta vaatii poikkeuksellisia johtamistaitoja, verkostot ovat dynaamisia ja erilaisia, mikä tekee ne vaikeaksi johtaa. Toisaalta on ilmeistä, että verkostonjohtamiselle ei anneta tarpeeksi aikaa ja painoarvoa verkostoa suunniteltaessa ja arvioitaessa.Erään tutkimuksen mukaan vain 8 % siitä ajasta, jonka ylin johto käyttää verkostoyritykseen,menee johtamisjärjestelmien luomiseen.

Yhteenveto

Yritysverkoston käytännön toteutuksen vaikeus on tunnustettu tosiasia, epäonnistumisenmahdollisuus on verkostohankkeissa suuri. Toisaalta verkoston onnistumisen tai epäonnistumisenyksiselitteistä mittaamista vaikeuttaa tarkastelun näkökulma ja aikaperspektiivi.Merkittävä osa yritysten välisistä verkostohankkeista päätyy kuitenkin epäonnistumiseen,jonka kaikki osapuolet tunnustavat.Verkoston epäonnistumiseen johtavia syitä, kuten erilaisia verkostohankkeitakin, on paljon.Niitä voidaan tyypitellä eri tavoin. Verkoston johtamisen piiriin kuuluvat tekijät kuitenkin korostuvatsyitä arvioitaessa. Johtamisella laajasti käsitettynä (sisältäen esimerkiksi ennenverkoston aloittamista tapahtuvan suunnittelun ja yritysten välisen vuorovaikutuksen) onkinvaikutusta useimpiin, ainakin sisäisiin syihin, jotka vaikeuttavat verkostoyhteistyötä. Oikeintoteutetulla suunnittelu- tai valmisteluvaiheella voidaan jo melkoisesti pienentää riskejä. Johtaminenverkoston toiminnan aikana voi vuorostaan vaikuttaa lieventävästi ja ehkäisevästimonentyyppisiin ongelmiin.

Matti Hakanen

6.2003

Haluatko lisätietoja? Ota yhteyttä, 
kerromme mielellämme lisää!

Service Park Provider Oy 
Kielotie 56 a 2 c/o Petri Sipilä, 
01300 Vantaa 
p. 045 670 8810 (Petri Sipilä) 

 petri.sipila[at]spp-finland.fi

Yhteyslomake

(c)2019, Kaikki oikeudet pidätetään
Tämä verkkosivu voi käyttää evästeitä
Tämä verkkosivu voi käyttää evästeitä verkkosivujen toiminnan parantamiseksi. Voit estää evästeiden käytön oman selaimesi asetuksissa. Käyttäessäsi verkkosivujamme hyväksyt myös evästeiden käytön.
Evästeiden tiedot
Tämä verkkosivu voi käyttää evästeitä verkkosivujen toiminnan parantamiseksi. Voit estää evästeiden käytön oman selaimesi asetuksissa. Käyttäessäsi verkkosivujamme hyväksyt myös evästeiden käytön.
OK, ymmärrän