Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.

Hiljaisen osaamisen aktivointi - J Moisio, 03/2015

Julkaistu 08.03.2015

Henkilöstö mukaan kehittämiseen haastattelujen ja jatkotyöstön avulla

Lean-kulttuuriin kuuluva voimakas henkilöstön mukaan ottaminen, henkilöstön ideoiden huomioon

ottaminen, henkilöstön näkemysten arvostaminen ja kunnioittaminen on yllättävän vaikeaa suomalaisessa

työelämässä.

Organisaatioiden arvoissa kyllä julistetaan henkilöstön tärkeyttä, mutta todellinen

kuuleminen, innostaminen, ajatusten aktiivinen esille saanti on kuitenkin haasteellista. Aika usein

oletusarvona on, että jossain nurkassa yksinään nököttävä aloitelaatikko riittää ideoiden, aloitteiden ym.

ajatusten esille saantiin. Jos sitten joku esittääkin ajatuksen kehittämistarpeesta, hän saa sen helposti

syliinsä hoidettavaksi. Aloitteita yritetään kampanjatyyppisesti innostaa tekemään, mutta hyvin nopeasti

kampanjan jälkeen ideoiden määrä romahtaa. Monissa organisaatioissa ideoita kyllä viljellään

keskusteluissa, kokouksissa jne. mutta ideat jäävät ilmaan kellumaan, kopin ottajaa ei löydy. Jos taasen

kopin ottaja löytyy, niin sitten jämäkkä toteutus jää tekemättä. Aloitetoimintaa rasittaa liian usein hyvin

pitkät vasteajat, aloitteen tekijä saa odottaa ja odottaa ja itse olla aktiivinen saadakseen selville miten idean

kanssa kävikään.

Lean on nyt kovin lämmin ”ismi”, mutta aikamoinen riski on edelleen siinä, että asiassa mennään

työkalusetti edellä eikä tehdä sitä valmistelutyötä ja kulttuurin, johtamisnäkemyksen ja ihmisten

osallistamisen pohjustusta, jota Leanin ”henkiin jääminen” edellyttäisi. Mikä sitten olisi avuksi edes jossain

mittakaavassa? Edistyksellisesti eteenpäin ajattelevissa organisaatioissa on otettu henkilöstön kuuntelu

huomioon ns. haastattelukierrosten, siltä pohjalta laadittujen yhteenvetojen jatkokäsittelyjen, yhdessä

laadittujen kehittämissuunnitelmien ja tulosten arvioinnin muodossa. Joissain organisaatioissa asiaa on

laajennettu myös niin, että on haastateltu tilaaja-toimittajaorganisaatioiden eri rooleissa toimivia ja sitten

yhdessä heidän edustajiensa kanssa työstetty yhteenvetohavaintojen pohjalta jatkotoimenpiteitä.

Henkilöstöhaastattelut

Hyviä kokemuksia on saatu siitä, kun kehitystä janoavan organisaation edustajien kanssa on yhdessä

pohdittu kehittämiseen liittyviä kysymyksiä ja teemoja, sovittu millaisella otoksella eri henkilöstöryhmiä

(johto, päälliköt, ydintoimintojen suorittajat, tukipalvelujen suorittajat) haastatellaan ja sitten ko

henkilöstöryhmiä on haastateltu niin, että kukin ryhmä on itsenäisesti kuultavana ulkoisten

haastattelijoiden toimesta (kokeneita arvioijia). Haastatteluista laaditaan tiivis yhteenveto pääaiheittain.

Jatkojalostus

Yhteenveto käydään organisaation johdon kanssa läpi ja nostetaan jatkotyöstöön organisaation strategian

kannalta keskeiset niin ulkoiset kuin sisäiset haasteet, 3…5 kpl. Organisaation kanssa sovitaan työpajapäivä,

jossa edellä mainitut henkilöstöryhmät (3..5 edustajaa per ryhmä) kiertävät ns rasteja, joissa on kussakin

yksi valituista kehityshaasteista. Ryhmät kiertävät rastit näkemättä toistensa kirjauksia ja pohtivat mitä he

omalta osaltaan voivat asiassa tehdä tai parantaa ja vaatiiko kehityshaaste heidän mielestään myös muilta

tahoilta toimenpiteitä. Kukin ryhmä kirjaa muutaman selkeän karhean toimenpiteen. Ohjaajat laittavat

sopivan suuressa tilassa ryhmien eri haasteteemoista kirjaamat kehitystoimenpiteet seinälle, sitten kukin

ryhmä esittelee omat kirjauksensa, niiden tekstejä tarvittaessa täydennetään. Eri ryhmien samanmuotoiset

kehitystoimenpiteet yhdistetään. Lopuksi ryhmät pisteyttävät eri haasteteemojen alle kootut

kehitystoimenpiteet sovitulla pisteytystekniikalla.

Toimintasuunnitelma

Eo vaiheessa eniten pisteitä saaneille kehitystoimenpiteille laaditaan vielä lyhyessä työpajassa tarkennetut

toimenpiteet, vastuut, resurssit ja seurantakeinot. Organisaation kanssa sovitaan muutaman kuukauden

päähän seuranta, jossa edellä olleet henkilöstön edustajat ovat mukana. Seurannassa käydään läpi sovitut

2

toimenpiteet, tulokset ja ongelmat ja laaditaan yhteenveto missä ja miksi onnistuttiin ja missä ja miksi ei

päästy sovittuun maaliin.

Kokemuksia

Henkilöstön aktivointi haastattelemalla heitä luottamuksellisesti, ottaminen mukaan jatkotyöstöön ja

avoimen keskusteluilmapiirin luominen käsittelytilanteissa, joissa on mukana kaikki haastatellut ryhmät on

kokemustemme mukaan avannut silmiä ja murtanut jäätä ryhmien välillä. Mikä on ollut hienointa on se,

että haastattelijoiden iloksi mukana olijat ovat suorastaan innostuneet tuomaan kokemuksiaan ja

kehitystarveideoitaan esille. Myös vastuunotto sovituista kehitystoimenpiteistä on ollut selvästi

sitoutuneempaa kuin perinteisissä kehityshankkeissa, joissa aika pieni ryhmä on miettinyt mitä pitää

kehittää ja sitten ”nakittanut” vastuita muillekin. Eli toivoa on, kyllä suomalaisessakin organisaatiossa

muutkin osaavat ajatella kuin ylemmät esimiehet!

Vastaavasti hyviä kokemuksia on saatu tilaaja-avaintoimittajasuhteiden vastaavan tyyppisissä

haastatteluissa ja jatkokehittämisessä. Niissä rakenne on ollut kuulla niin johdon strategiatason kuin

operatiivisen tason toimijoita (henkilöstöryhmien asiaan liittyviä toimijoita) molemmissa organisaatioissa,

kuulla miten operatiivinen toiminta sujuu molemmilta puolilta kuultuna, mitä ylin johto molemmin puolin

kokee ja odottaa osapuoliltaan. Yhteenvetoja on sitten käsitelty yhteisissä jatkotyöpajoissa ja saatu

”puhemiehen” roolin avulla ko organisaatiot virittämään yhteistyötään entistä syvempään suuntaan, jopa

kohti kumppanuuden kehittämistä.

Hyvä luottokelpoisuusHyvä luottokelpoisuus